基于戰略(lve)的預算
預算目標是企業長期經營戰略的項目分解和具體細化，是保證企業戰略意圖得以實現的主要手段和工具。從某種意義上說，沒有長期戰略目標，預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。因此，在如IBM這樣的(de)跨(kua)國企業中，制(zhi)訂預算目標前(qian)公司必須(xu)有比較清晰可行的(de)企業戰略。
基于企業的(de)(de)(de)戰略，各個部(bu)(bu)門經理在每次編制(zhi)預(yu)算前都必須依據以下這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)來明晰制(zhi)訂部(bu)(bu)門目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)思路：例如，組織的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)什(shen)么(me)？我們將要(yao)從事(shi)的(de)(de)(de)活(huo)動要(yao)達(da)到(dao)(dao)什(shen)么(me)目(mu)(mu)標(biao)(biao)？公司能從這(zhe)項(xiang)活(huo)動中獲得什(shen)么(me)收益？這(zhe)項(xiang)活(huo)動是(shi)不是(shi)必要(yao)的(de)(de)(de)？可選(xuan)擇的(de)(de)(de)方(fang)案有(you)哪些(xie)？有(you)沒有(you)比目(mu)(mu)前方(fang)案更好的(de)(de)(de)選(xuan)擇？各項(xiang)活(huo)動的(de)(de)(de)重要(yao)性(xing)次序是(shi)什(shen)么(me)？從實現目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)角度看到(dao)(dao)底需要(yao)多少資金？這(zhe)些(xie)是(shi)科學預(yu)算的(de)(de)(de)基礎(chu)。
把握流程關鍵點
企業(ye)的行業(ye)所屬(shu)不同(tong)，具體的預算流程和步驟或有不同(tong)，但幾個(ge)關鍵(jian)點是必須把握的。
一、預(yu)算管理以(yi)人為(wei)(wei)(wei)(wei)本：預(yu)算管理中(zhong)很多方面都可以(yi)控制，但是惟(wei)有人的(de)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)難以(yi)完全把握(wo)。而人的(de)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)問(wen)題卻又是預(yu)算成(cheng)功與否的(de)關鍵所在。忽視(shi)這(zhe)個問(wen)題，必然會(hui)導致執行(xing)預(yu)算偏差、預(yu)算寬(kuan)余行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)、虛(xu)假預(yu)算行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)，等(deng)等(deng)。
二、預(yu)算(suan)起點的(de)(de)確定：市場的(de)(de)需求(qiu)，銷(xiao)售計劃(hua)是工(gong)作(zuo)目標的(de)(de)基礎(chu)，也(ye)是預(yu)算(suan)的(de)(de)基礎(chu)。按(an)照(zhao)倒推法，如果(guo)一個部門(men)(men)連工(gong)作(zuo)目標都沒有(you)(you)，這個部門(men)(men)根(gen)本就沒有(you)(you)必要(yao)存在；有(you)(you)工(gong)作(zuo)目標，而不(bu)能清(qing)晰的(de)(de)表(biao)達，也(ye)不(bu)可(ke)能有(you)(you)明確的(de)(de)工(gong)作(zuo)計劃(hua)，沒有(you)(you)計劃(hua)，就不(bu)可(ke)能有(you)(you)合理(li)的(de)(de)預(yu)算(suan)。因此，依據銷(xiao)售計劃(hua)制(zhi)訂相(xiang)應的(de)(de)具體財務指標是比較實(shi)用(yong)的(de)(de)方法。
三(san)、明(ming)確預算的重點：在很多(duo)跨國企業的實際操作(zuo)中，區(qu)分可控(kong)費用和不可控(kong)費用是重點。
四、明確預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的執行與(yu)控制(zhi)的職責：預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的執行必須以(yi)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)為標(biao)準進行嚴格(ge)的控制(zhi)。預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)控制(zhi)的標(biao)準就是(shi)(shi)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)編制(zhi)產生的各(ge)級各(ge)類(lei)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)指標(biao)，即經營預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)、資(zi)本支出(chu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)和財務預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)。預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的執行與(yu)控制(zhi)是(shi)(shi)整個預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管理工作(zuo)的核心環節(jie)。
五、預(yu)算(suan)(suan)質詢(xun)：重點對關(guan)鍵(jian)業(ye)(ye)(ye)務(wu)質詢(xun)，使公司(si)高層把精力集中于(yu)最重要的領域；質詢(xun)小(xiao)組應包括(kuo)總裁、財務(wu)總監、分管副總裁、專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)部(bu)門及外部(bu)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人士(shi)，以確保質詢(xun)的權威性和科(ke)學(xue)性；評估關(guan)鍵(jian)業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)門預(yu)算(suan)(suan)方(fang)案是否與公司(si)總體(ti)戰(zhan)略一致(zhi)及內部(bu)組織方(fang)案科(ke)學(xue)性是預(yu)算(suan)(suan)質詢(xun)的重點目標(biao)。
六、預算效果評估：IBM認為預(yu)算(suan)(suan)編制時的(de)(de)假(jia)設(she)條(tiao)件是需要(yao)有(you)(you)專(zhuan)人跟蹤和(he)監控(kong)的(de)(de)。因為任(ren)何預(yu)算(suan)(suan)都(dou)是建立(li)在業(ye)務計劃(hua)的(de)(de)基礎(chu)上(shang)，所(suo)有(you)(you)的(de)(de)計劃(hua)都(dou)必須(xu)有(you)(you)假(jia)定(ding)的(de)(de)范圍和(he)商務條(tiao)件。企業(ye)實際運行與(yu)假(jia)定(ding)的(de)(de)商業(ye)環境是不可能完全相(xiang)符(fu)的(de)(de)，那么，假(jia)定(ding)條(tiao)件，例如(ru)匯(hui)率、基礎(chu)原材料、國家宏觀政策，企業(ye)內部的(de)(de)調整，這些(xie)條(tiao)件變化以后，業(ye)務計劃(hua)也(ye)會做出相(xiang)應(ying)的(de)(de)調整，預(yu)算(suan)(suan)也(ye)要(yao)對(dui)相(xiang)關項目(mu)進行跟蹤和(he)分析。
七、建(jian)立預(yu)(yu)算(suan)(suan)考(kao)評(ping)體系(xi)：建(jian)立相應的(de)考(kao)評(ping)體系(xi)能對員工起到激勵作用，從(cong)而令其更有效率地為企(qi)業(ye)工作。預(yu)(yu)算(suan)(suan)考(kao)評(ping)的(de)內容包括對預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)執(zhi)行(xing)情況進(jin)行(xing)考(kao)評(ping)，監督預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)執(zhi)行(xing)、落實，加強(qiang)和完(wan)善企(qi)業(ye)的(de)內部控(kong)制。
制度(du)確保預(yu)算執(zhi)行
在IBM, 確保預算的可執行是(shi)通過(guo)一系列(lie)的機制來實(shi)現(xian)的。
一、進行戰略研究：IBM配置了高水平的(de)競爭分(fen)析(xi)和戰(zhan)略研(yan)究規劃(hua)專家，分(fen)析(xi)企(qi)業(ye)所處的(de)生(sheng)存(cun)環境(jing)，包(bao)括(kuo)國家宏觀政(zheng)策、行業(ye)發展趨勢、競爭對手狀況等內容(rong)，并據此(ci)制訂(ding)企(qi)業(ye)營銷(xiao)、產品(pin)、研(yan)發、投資、融資等方(fang)面的(de)策略及3>5年或更長期(qi)的(de)發展規劃(hua)，這(zhe)些分析側重于(yu)宏觀和(he)行業分析，所投入(ru)的(de)人(ren)力(li)和(he)財(cai)力(li)很大，掌握的(de)信(xin)息非常詳實、全面，分析的(de)結(jie)果可信(xin)度很高，基于(yu)這(zhe)樣(yang)一種分析結(jie)果制定(ding)的(de)預算目標往往比較貼近實際，具有一定(ding)的(de)先進性和(he)前瞻性。
二、建立“商業目標追求>問(wen)責制（Spending Business Reason）：是指企(qi)(qi)(qi)業存在的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是為股(gu)東(dong)創造價值，實(shi)現(xian)股(gu)東(dong)權(quan)益增值，否則公(gong)司(si)和(he)(he)組織就(jiu)失(shi)去了存在的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)意(yi)義。要(yao)實(shi)現(xian)這(zhe)一目標，企(qi)(qi)(qi)業必(bi)須用最(zui)有效率的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式，以盡(jin)可能(neng)(neng)(neng)(neng)低(di)(di)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)提(ti)供(gong)滿(man)足(zu)消費者(zhe)需(xu)求(qiu)(qiu)(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品和(he)(he)服務，獲得相應的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)回報來滿(man)足(zu)股(gu)東(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)投資(zi)(zi)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)。企(qi)(qi)(qi)業實(shi)際上是在資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)機(ji)會(hui)和(he)(he)消費需(xu)求(qiu)(qiu)(qiu)選(xuan)擇的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問責中生存的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。投資(zi)(zi)者(zhe)選(xuan)擇投資(zi)(zi)項目和(he)(he)規模，要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)既定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)投資(zi)(zi)回報，消費者(zhe)選(xuan)擇商家提(ti)供(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)特定(ding)品質(zhi)和(he)(he)功能(neng)(neng)(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品和(he)(he)服務，支付可承受(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價格，這(zhe)些(xie)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)對企(qi)(qi)(qi)業來說都是第一位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，既要(yao)追求(qiu)(qiu)(qiu)盡(jin)可能(neng)(neng)(neng)(neng)高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)投資(zi)(zi)回報，又要(yao)追求(qiu)(qiu)(qiu)盡(jin)可能(neng)(neng)(neng)(neng)高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)運作效率和(he)(he)產(chan)(chan)品品質(zhi)，還要(yao)維(wei)持盡(jin)可能(neng)(neng)(neng)(neng)低(di)(di)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)運營(ying)(ying)成(cheng)本(ben)；企(qi)(qi)(qi)業日(ri)常經營(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)中心工作就(jiu)是在滿(man)足(zu)股(gu)東(dong)、客(ke)戶、員工、社會(hui)、政府的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)各種需(xu)求(qiu)(qiu)(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況下(xia)，不斷創新(xin)，降低(di)(di)成(cheng)本(ben)，實(shi)行差異化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)經營(ying)(ying)模式來保持公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭力(li)；這(zhe)為企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)預算(suan)管理提(ti)出了基本(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)，即花錢必(bi)須要(yao)有客(ke)觀明確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“商業目標追求(qiu)(qiu)(qiu)>，盡可(ke)能的(de)降低(di)成本，追求盡可(ke)能大的(de)投資回報，企業(ye)沒有選擇的(de)余地，如果不能達到這一(yi)目標，企業(ye)的(de)經營者或是企業(ye)自身就會被市場無情的(de)淘汰出局。
三、“標桿效應>的使用(yong)：在IBM制訂預算(suan)目標和(he)審(shen)查預算(suan)指標時(shi)，一個很常(chang)用(yong)的方法就是(shi)使用(yong)“標桿(gan)法>，即參照競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)手和標(biao)(biao)桿企(qi)業(ye)(ye)(ye)指標(biao)(biao)，在考慮企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)長期戰略(lve)和短期目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)基礎上，結合公司(si)的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)環境(jing)和客觀因素，合理確定企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)預算目(mu)標(biao)(biao)。我個人(ren)認(ren)為，采用(yong)標(biao)(biao)桿法能解(jie)決兩個企(qi)業(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理中非常重要的(de)(de)問題：一是保持(chi)公司(si)的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)優(you)勢，學習先進企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)(guan)理經(jing)驗，培植核心競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)；二(er)是解(jie)決最高管(guan)(guan)理層/IBM總部在制訂預算(suan)目標和(he)審查預算(suan)過程中信(xin)息不對稱問(wen)題。道(dao)理很簡單，企(qi)業(ye)經營者身(shen)處經營一線(xian)，掌握的信(xin)息遠比最高管(guan)理層/IBM總部深入詳細，為防止企業經營者故意低報預算目標(biao)，最高管理層/IBM總(zong)部必須側重于企業(ye)整體發展戰略以及行(xing)業(ye)信息等宏觀面的研究和分析，利用行(xing)業(ye)標桿確(que)定合理的預算目標。
四、定期分析反饋制度：組織方式可以為月度/季度預算執行分(fen)析(xi)會，關鍵控制點包括(kuo)；評估經營業(ye)績(ji)(ji)，對(dui)(dui)比業(ye)績(ji)(ji)與預定目(mu)標(biao)，分(fen)析(xi)產(chan)生差(cha)異的(de)原因；探討提高業(ye)績(ji)(ji)的(de)經營舉措，包括(kuo)必(bi)要的(de)組(zu)織與人事調整(zheng)、考核兌現以及對(dui)(dui)下(xia)階段經營目(mu)標(biao)進行調整(zheng)。
有效預算的特征
綜(zong)上所述，無論是(shi)通過建立(li)制(zhi)度提供(gong)保障(zhang)，還是(shi)通過把(ba)握(wo)預(yu)算流程中(zhong)的關鍵點(dian)，其目(mu)的就(jiu)是(shi)要保證預(yu)算有效、可(ke)執行。要達(da)到這(zhe)個目(mu)的，預(yu)算必須具備幾個基本特征。
一、預算(suan)的(de)(de)(de)科學性：公司(si)的(de)(de)(de)預算(suan)管理應(ying)符(fu)合公司(si)的(de)(de)(de)總體文(wen)化，對(dui)事不對(dui)人，通過(guo)目標(biao)鎖(suo)定、策略調(diao)整(zheng)等方(fang)法(fa)來不斷溝通和協調(diao)，以(yi)增強其(qi)可(ke)實(shi)施(shi)性；在制(zhi)訂(ding)預算(suan)目標(biao)時應(ying)把握(wo)公司(si)的(de)(de)(de)核(he)心競(jing)爭力和實(shi)際的(de)(de)(de)實(shi)施(shi)能(neng)力，避免為(wei)公司(si)或個別業務單元制(zhi)訂(ding)過(guo)高或過(guo)低的(de)(de)(de)目標(biao)，使制(zhi)訂(ding)的(de)(de)(de)目標(biao)既符(fu)合公司(si)的(de)(de)(de)發展要求，又(you)是各業務主(zhu)體經過(guo)努(nu)力可(ke)以(yi)達到的(de)(de)(de)；預算(suan)目標(biao)和績效管理手段(duan)應(ying)根據實(shi)際情況加以(yi)調(diao)整(zheng)和完善，才能(neng)確(que)保其(qi)既有可(ke)實(shi)施(shi)性，又(you)符(fu)合公司(si)發展變化的(de)(de)(de)要求。
二、合理的預算體系：預算不是一個部門的“單獨行動>，而是企業各(ge)個(ge)環節之間的體系化“聯動(dong)>。這其中包括傳遞、支(zhi)持戰略(lve)目(mu)標；識別公司長期(qi)戰略(lve)目(mu)標中存在的(de)風險；提供有(you)利于管理層決策的(de)信息；促(cu)進(jin)企業(ye)目(mu)標的(de)制訂和考核；適應變化(hua)的(de)業(ye)務環境(jing)；對競爭快速有(you)力的(de)反應；節約成本等。
三、信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)技術和管(guan)理信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)系統(tong)的(de)(de)運(yun)用：企業沿著正確的(de)(de)方向運(yun)營需要(yao)掌握大量的(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)，包括過去的(de)(de)歷(li)史數據(ju)和業績指(zhi)標；公司業務(wu)(wu)或(huo)者產(chan)品增(zeng)(zeng)長或(huo)者下降(jiang)趨(qu)勢(shi)；行業的(de)(de)增(zeng)(zeng)長和下降(jiang)趨(qu)勢(shi)；公司的(de)(de)市場份(fen)額；生產(chan)能力(li)的(de)(de)變化；新(xin)增(zeng)(zeng)加(jia)的(de)(de)投資；新(xin)增(zeng)(zeng)加(jia)的(de)(de)人員或(huo)者組(zu)織結(jie)構的(de)(de)調整(zheng)帶來(lai)的(de)(de)影(ying)響等財務(wu)(wu)信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、非(fei)財務(wu)(wu)信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、反(fan)饋信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、前瞻信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、整(zheng)體信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、分部信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、外部信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)和內(nei)部信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)。這些信(xin)(xin)(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)是否暢通等都是制約預(yu)算成功與否的(de)(de)重要(yao)條件(jian)。
另外，真正到某一個部門，某一種產品，某一項業務的預算時，準確程度很大程度上取決于預測技術。如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力。預算管理軟件化是解決這一問題的途徑之一。目前，市場上也出現了很多此類軟件，諸如“Hyperion Pillar全面預(yu)算管理軟件(jian)>、“浪潮通軟GS管理軟件(jian)>、 “預(yu)算(suan)王——建筑預(yu)算(suan)管理系統(tong)>等，不少企業也(ye)已紛紛量身定做了自(zi)己的(de)預算(suan)管理軟件(jian)。
此(ci)外，高層(ceng)管理者的(de)支持、全員的(de)參(can)與和認同、預(yu)(yu)算(suan)責(ze)任的(de)劃分，部門經理對預(yu)(yu)算(suan)的(de)承(cheng)諾和控制是預(yu)(yu)算(suan)執行(xing)的(de)前(qian)提。
IBM預算領先之道
IBM與部分內資企(qi)(qi)業(ye)在(zai)預算管理(li)上的(de)差(cha)異，主要體現(xian)在(zai)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化、企(qi)(qi)業(ye)生存環境(jing)、企(qi)(qi)業(ye)經營目標、企(qi)(qi)業(ye)采用的(de)管理(li)信息系統等方面(mian)。
預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，有一個統一的企業文化環境和管理基礎，可以獲得預期的目標和效果。與之相比，客觀上，我們的企業除了部分經濟效益比較好的以外，絕大部分都在生存線上掙扎，根本沒有精力顧及企業文化建設，造成我們的企業在企業文化建設方面缺乏有效工具，基礎很薄弱。更為重要的是主觀上就沒有把企業文化提高到影響“戰略>的高度，僅把它當成“錦上添花(hua)>的噱(xue)頭。也因此，由于缺乏企業文化(hua)做基礎(chu)，管(guan)理(li)目(mu)標很難統(tong)一，預算(suan)管(guan)理(li)也停(ting)留在(zai)表面應付階(jie)段，許多企業基本就沒(mei)有預算(suan)管(guan)理(li)，即使做預算(suan)，也是“做秀>或應付檢查。
IBM的企業經營目標(biao)是“單一(yi)化(hua)>的，即(ji)股(gu)東權益的增值，表現形式有EVA（經(jing)濟增加值）、EPS（每股(gu)收(shou)益）、股(gu)票價(jia)格等等。而目(mu)前，國營企業的預算目(mu)標則是“多元化>的(de)(de)，包括(kuo)規模、利潤(run)、保值增(zeng)值、效績評價(jia)，以及就業(ye)、社會穩定等非(fei)經(jing)(jing)濟(ji)指(zhi)標(biao)(biao)。其中規模、利潤(run)等指(zhi)標(biao)(biao)難以反映企業(ye)財(cai)務狀(zhuang)況全貌，片(pian)面追求單一指(zhi)標(biao)(biao)可能(neng)損害(hai)企業(ye)整體財(cai)務狀(zhuang)況和長遠經(jing)(jing)濟(ji)利益。保值增(zeng)值、績效評價(jia)雖(sui)然與單一指(zhi)標(biao)(biao)相比更加科學，但由于缺(que)乏資本市場的(de)(de)依托和驗證，也不能(neng)給(gei)股東帶來最(zui)直接(jie)的(de)(de)利益。一些與企業(ye)經(jing)(jing)營無關(guan)的(de)(de)非(fei)經(jing)(jing)濟(ji)指(zhi)標(biao)(biao)與股東權(quan)益最(zui)大化存在(zai)矛盾(dun)，這在(zai)美(mei)國預算(suan)管理(li)中是不曾考(kao)慮和涉及的(de)(de)問題。預算(suan)目標(biao)(biao)的(de)(de)多元(yuan)化與目標(biao)(biao)之(zhi)間的(de)(de)內在(zai)矛盾(dun)勢必在(zai)某種(zhong)程度(du)上造成預算(suan)目標(biao)(biao)混亂，使預算(suan)最(zui)終失去方向。
由于管理體制的原因，美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據，企業為爭取獲得更多的資源，在制訂預算目標時態度積極，往往能夠提出先進的預算目標。在IBM，企(qi)業(ye)往往高(gao)估預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)，因為企(qi)業(ye)能獲得多(duo)少資(zi)源(yuan)取決于是(shi)否具有快速發展(zhan)的預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)，董事會是(shi)否認可這一目(mu)標(biao)。高(gao)速增(zeng)長的預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)往往具有增(zeng)量資(zi)本性(xing)支出預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)作為支撐，一旦獲得批(pi)準就意味著企(qi)業(ye)將獲得更多(duo)的資(zi)源(yuan)投入。與此(ci)相反，國內企(qi)業(ye)下達的預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)往往與資(zi)源(yuan)分配不掛鉤，企(qi)業(ye)在制訂預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)時(shi)的積極性(xing)沒有被充分調(diao)動起來(lai)，直接(jie)造(zao)成企(qi)業(ye)在制訂預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目(mu)標(biao)時(shi)偏于保守，而(er)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)的先(xian)進(jin)性(xing)和(he)前瞻性(xing)不足(zu)。
企業整體IT技術，ERP系統(tong)，特別是(shi)財務(wu)集中管(guan)(guan)(guan)理系統(tong)，是(shi)實現(xian)預(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)理，尤其(qi)是(shi)預(yu)(yu)算(suan)執(zhi)行監(jian)控的(de)有(you)效手段(duan)和必要(yao)手段(duan)。缺少集團(tuan)(tuan)財務(wu)集中管(guan)(guan)(guan)理系統(tong)，將對集團(tuan)(tuan)公司(si)預(yu)(yu)算(suan)編(bian)制、執(zhi)行監(jian)控、分析(xi)考(kao)核等(deng)管(guan)(guan)(guan)理環(huan)節中大(da)量信息和數(shu)據的(de)收集分析(xi)造成影響，信息的(de)及時性和完(wan)整性無法保證(zheng)。IBM等美(mei)國(guo)大企業(ye)在ERP系統(tong)的規(gui)劃和(he)建設上有很多成(cheng)功(gong)經驗值得我們學習和(he)借(jie)鑒。
走出預算誤區
借他山之(zhi)(zhi)石，攻(gong)己之(zhi)(zhi)玉是我們的(de)終(zhong)極目標。除不可(ke)改變的(de)客觀環境(jing)外，可(ke)以(yi)改進(jin)的(de)地方還很多(duo)。
首先，必須放棄看重預算編制，忽視預算作為過程控制的工具；認為預算是為確定目標而編制；預算主要是為了控制費用；忽略現金流量的預算等傳統觀念。有些企業在做業務目標分解時會遇到一個有趣的現象：許多部門為了爭取更多的預算，會設法把自己部門的業務目標擴大化，有的甚至會超過本身的職責范圍和公司整體目標。許多公司，可以把以前年度的預算翻出來，看看當初各部門在編制預算時所做的規劃，例如制造部門要制造200萬元的(de)產品，可(ke)能銷(xiao)售部門的(de)計劃是(shi)100萬(wan)元(yuan)，公(gong)司的生產能力是150萬元，銷售部門(men)的(de)銷售計劃是100萬元，但市場推(tui)廣部門的投入計劃(hua)是按1000萬(wan)元安排的(de)。
其次，擺脫由財務部門“編造預算>的(de)(de)可笑現實(shi)。預(yu)(yu)算(suan)(suan)是(shi)(shi)公司實(shi)現業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)目(mu)標的(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)安排計(ji)劃的(de)(de)數量化(hua)和貨幣化(hua)；是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)最(zui)高領導(dao)層開展業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)最(zui)重(zhong)要資(zi)源(yuan)(yuan)，沒有預(yu)(yu)算(suan)(suan)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)什么(me)也(ye)無法做；預(yu)(yu)算(suan)(suan)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)承諾(nuo)和制約，是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)最(zui)高管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者用合理(li)(li)(li)的(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)完成公司業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)目(mu)標的(de)(de)承諾(nuo)，把預(yu)(yu)算(suan)(suan)簡單(dan)推給財務(wu)(wu)(wu)部門是(shi)(shi)不(bu)科學(xue)，也(ye)是(shi)(shi)不(bu)合理(li)(li)(li)的(de)(de)。財務(wu)(wu)(wu)部們能做的(de)(de)是(shi)(shi)格(ge)式上(shang)的(de)(de)統一(yi)，項目(mu)和表(biao)述語言的(de)(de)列舉，資(zi)料(liao)的(de)(de)協調，進(jin)度的(de)(de)把握，預(yu)(yu)算(suan)(suan)是(shi)(shi)所有管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者的(de)(de)主要職責。任(ren)何(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)，如果管(guan)(guan)理(li)(li)(li)人員不(bu)對預(yu)(yu)算(suan)(suan)負責任(ren)，那么(me)這(zhe)個企(qi)業(ye)(ye)(ye)是(shi)(shi)不(bu)可能管(guan)(guan)理(li)(li)(li)好的(de)(de)，因為任(ren)何(he)機構的(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)都是(shi)(shi)有限的(de)(de)，任(ren)何(he)資(zi)源(yuan)(yuan)都需要有投入產出目(mu)標的(de)(de)。
不(bu)能(neng)輕易做短期調(diao)整來修改一個執行(xing)不(bu)良的(de)預算，因為這(zhe)會(hui)忽視員(yuan)工的(de)想法，使員(yuan)工的(de)積極性受(shou)挫；重視預算中(zhong)人(ren)的(de)影響因素，而不(bu)僅僅關注財務問題(ti)；使用可共(gong)同參與和商量(liang)的(de)預算，使員(yuan)工做得更好(hao)。
